早晨的上海
，一辆冷藏车正缓缓起步
，驶向港口。对中国生物药行衣反说
，这辆冷藏车像是一个宣言
，其装载的是即将发往美国的汉曲优^®（曲妥珠单抗
，美国商品名：HERCESSI?
，欧洲商品名：Zercepac^®）
，是中美欧三地获批的“中国籍”单抗生物药
，已在全球50余国惠及超26万名患者。这款药物的缔造者正是复宏汉霖。

复宏汉霖成立于2010年
，2023年初次整年盈利
，2024年净利润8.2亿元
，同比增长50.3%
，成为港股18A板块的景象级企业。支持这一跃升的
，是复宏汉霖持续加码的差距化创新战术和怪异的全球贸易化布局战术。

《中国医院院长》杂志采访复宏汉霖首席执行官朱俊
，以下编纂自采访原文。

2023年7月
，朱俊接任复宏汉霖首席执行官。近两年
，他推动公司进一步优化产品线
，不仅坚韧了现有产品的市场职位
，还前瞻性地布局了一系列拥有巨大潜力的新药研发项目。这些项目聚焦于未被充分满足的临床需要
，不仅通过差距化创新为患者带来更好的医治选择
，还沉构了复宏汉霖的价值主张和市场定位。他深刻理解到
，在生物医药这个高度竞争且本钱密集的行衣凤
，仅仅依附产品自身并不及以确保企业的长远发展
，必须占有超过竞争敌手的视野和气势。

差距化创新

打开复宏汉霖15年的发展过程
，对差距化创新的执着钻营
，始终是企业的发展底色。厚积薄发之下
，复宏汉霖已打造出一个涵盖约50个分子的多元化的创新管线
，覆盖单抗、多抗、抗体偶联药物（ADC）、融合蛋白和幼分子药物等丰硕的药物大局
，并同步就19个产品在全球领域内发展30多项临床试验。

全球化关环

在朱俊的意识中
，全球化是生物医药企业将来发展的必然趋向
，只有真正融入全球市场
，能力站在行业的前沿
，捉拿到最新的技术动态和市场趋向。

朱俊的全球化视野
，或许很大水平上来自他从前多年在全球化公司工作的经历。

2005年前后
，医学布景出身的他脱离临床一线
，参与全球驰名跨国CRO企衣伐泰（IQVIA）
，因凸起的幼我能力和高效整合跨国药企资源与中国本土研发需要
，朱俊很快升任IQVIA全球最年轻副总裁。

功夫进入2016年
，随着一系列利好政策的推出
，中国创新药发展迎来新的契机。这一年
，朱俊应势而动
，缔造佳生中国（PPC佳生）
，聚焦提供高性价比的临床运营解决规划。通过成立矫捷的本土化执行团队
，朱俊大幅降低了跨国CRO服务成本
，买通药监政策与临床实际的“最后一公里”
，极大地加快药企申报效能。

在朱俊的职业生涯中
，那段挥洒青春的岁月
，明亮又炽热。凭借临床医师的实际洞察力
，他主导设计并执行了超过100项I-IV期全球临床试验
，覆盖肿瘤、免疫等主题领域
，并深度参加中国首批Biotech明星产品的研发。他不仅堆集了丰硕的临床试验经验
，更造就了对全球市场趋向的敏感洞察力
，这种稀缺的能力
，最终在复宏汉霖的全球化战术中迸发出无尽的能量。

傍边国biotech公司仍将“出海”等同于授权合作（BD）时
，朱俊在复宏汉霖给出了更硬核的界说——真正的全球化关环
，是从临床开发、国际注册、GMP核查到终端销售的全链条自主掌控。他要求团队必须实现四个关环——临床关环：自主实现海表临床试验运营；注册关环：自主实现国际注册申报并获得FDA/EMA等监管机构核准；出产质量关环：自建出产基地成功通过列国GMP查抄；贸易关环：实现销售利润回流。 ?

投资家逻辑

差距化创新与国际化关环战术之下
，复宏汉霖很快将进入发作式发展阶段。朱俊泄漏
，2025-2029年
，预计将有多款生物类似药在中国及欧美上市；同期还将有创新药在全球重要市场获批。

这背后是丰硕且高质的在研项目奠定的持久创新动能
，然而从更深层的角度看
，亦是团队凝聚力和企业文化使然。

在近4000人的复宏汉霖
，朱俊否决“一言堂”
，并刻意弱化CEO权威。他习惯于自我品评：“若是员工习惯臆测老板爱好而非思虑业务性质
，公司就危险了。”2023年
，他主导关停了一条管线
，然而随着表部环境变动和内部数据沉估
，团队发现该靶点临床价值被低估。

“砍掉那个管线是我的决定
，但半年后我们意识到错了——必须沉新激活它。”朱俊在治理层复盘会上直面已经的战术误判。沉启项目意味着要在整个团队刻下认可：他当初的决策错了。朱俊在内部会议上公开反思
，这对任何辅导者都不容易
，但科学容不得面子。辅导层的“自我批庞妆最终转化为组织韧性
，沉启后的项目以比预期更高的效能实现了临床前开发。

此表
，在企业治理方面
，打造“锐意创新、盛开挑战与强效激励”三位一体的进取型文化系统：立项评估引入“投资人路演”机造
，让科学家直面资性质疑；研发会议全员全程使用英语
，突破中表团队合作壁垒。与之配套的是战功型激励系统——通过结构化的激励设计
，既激励沉大研发进展
，也凭据科学步骤论强化团队内涵动力。这套组合拳吸引了一批“不听话的人才”
，他们敢于挑战权威
，敢于索求未知
，为复宏汉霖的持续创新注入了不竭的动力。

朱俊带给复宏汉霖怪异的心灵特质
，或许与他临床医生的出身密不成分。2000年的上；揭皆
，是朱俊的原始铸造场——每天持续应对忙乱门诊及高频周转病床的三年临床经历。这些教科书表的历练
，组成判断药物价值的底层直觉。这种直觉在日后无数次管线决策中显影。当团队为某个创新靶点争论时
，朱俊总会追问：“病人躺到病床上时
，这个药能扭转什么？”

基于这样的理想
，朱俊以为自己不是纯正的科学家
，也不是纯正的治理者
，而是一名投资家——用投资思想配置企业资源。在他眼中
，卓越的CEO需具备两大主题能力：构建跨领域知识系统以精准诊断价值
，捉拿多维“价值洼地”以实现生态增值。“人的价值洼地、管线价值洼地、市场价值洼地
，发现任何一处
，就能创造指数级回报。”

站在陆续两年盈利的节点
，朱俊为复宏汉霖划定了发展方向：成为拥有全球影响力的造药企业。这位投资家直言
，复宏汉霖选取双轨研发战术
，将重要资源聚焦于拥有明确竞争优势的领域
，持续打造国际一流产品；同使亟略性布局前沿方向
，索求高潜力创新机遇。这种理性源于他对“价值洼地”的痴迷——无论是昔时脱离顶级医院投身刚起步的CRO行业
，还是选择复宏汉霖
，主题逻辑都是鉴别被低估的潜能。

如今
，他将同样的逻辑注入公司战术：“伟大企业的崛起
，靠的是持续盈利的能力
，而非孤注一掷的浪漫。”当被问及复宏汉霖的模式能否复造时
，他的回覆意味深长：“真正的护城河
，是让每个决策都成为资源配置的最优解。?